Sólo el 3% de las empresas superan la tercera generación

Aunque manejados por clanes consanguíneos, los megagrupos empresariales del país, tales como Inditex, OHL o Mercadona, funcionan como icebergs en un océano conformado por pequeñas compañías de carácter también familiar. La prevalencia de este tipo de empresas en el entramado económico español es del 89%. Eso sí, comparadas con los colosos de hielo que manejan Sandra Ortega, Juan Villar-Mir de Fuentes o Juan Roig, el tamaño de la inmensa mayoría equivale al de una cría de anchoa.

Tanto es así que, de promedio, no cuentan con más de 29 empleados. Sin embargo, tanto el gran emporio como el modesto taller que abrió el abuelo comparten una estadística que provoca escalofríos. Únicamente 3 de cada 100 factorías familiares logra sobreponerse al maremoto que genera el traspaso de poderes a la tercera generación, conocida con ironía como «el sindicato de primos». Las disputas familiares y la diferencia de criterio sobre la administración del negocio, la estrategia comercial a seguir o el elegido para relevar al patriarca convierten este proceso en el más crítico.

Para garantizar que la sucesión no acabe en naufragio empresarial, Ignacio Gallego, jurista y catedrático de Empresa Familiar de la Universidad de Córdoba, prescribe dos recetas con efectos casi mágicos. Una, abordar el procedimiento de transición «al menos diez años antes de la retirada» mediante un plan regulador que incluya la formación del heredero; y dos, la elaboración «cuanto antes» de un protocolo familiar. O lo que es lo mismo, «un acuerdo entre los miembros de ese núcleo para regular las relaciones entre la familia, la propiedad y la gestión».

Evitar líos futuros es un gran lío en sí mismo. Y es que se trata de «hacer que convivan de forma más o menos armónica principios antagónicos. Mientras que en una familia impera el amor y la protección del débil, en una gestión empresarial lo que rige es la productividad», expone Gallego. Para enlazar esos tres círculos se requiere un «nivel de comunicación profundo entre los familiares sobre lo que esperan de la empresa, lo que desean y el grado de satisfacción de su rol en ella. Es una fase de grandes sorpresas, pero crucial».