Primer año frente al cargo

Todos han notado el cambio en el Banco Santander: empleados, accionistas, clientes y competidores. La sucesión de Ana Botín en la presidencia tras el fallecimiento de su padre, Emilio Botín, ha traído una transformación en todos los elementos relevantes de una entidad financiera. Giro estratégico, comercial, cultural, en la política de dividendo y, por supuesto, revolución en el equipo. Hace un año, el 10 de septiembre de 2014, fallecía de forma inesperada Emilio Botín, una figura clave que llevó a una pequeña entidad española a convertirse en unos de los diez primeros bancos del mundo en capitalización bursátil y en el primer banco de la eurozona. A las pocas horas, su hija Ana Botín fue nombrada nueva presidenta por unanimidad del Consejo de Administración. Pronto, Ana Botín dejo claro que ella haría las cosas a su manera y no a la de su padre.

"Importa tanto la cuenta de resultados como la forma de conseguirlo", enfatizó Ana Botín en su primer encuentro con empleados ante 30.000 trabajadores (conectados virtualmente) el 1 de octubre. Una de las principales diferencias con su antecesor tiene que ver con el Gobierno corporativo, un cambio que también está muy relacionado con que las exigencias del supervisor bancario europeo ahondan en la imposición de normas de buen gobierno. Es frecuente que en sus intervenciones públicas, la presidenta del Santander defienda la función social de los bancos y su obligación de "contribuir al progreso de las personas y las empresas". Ana Botín se deshizo de Rodrigo Rato en noviembre, dos meses después de llegar a la presidencia, mediante la fórmula de eliminar de un plumazo el Consejo Asesor Internacional del que formaba parte el exvicepresidente del Gobierno. Rato llevaba meses siendo una losa para la imagen del banco por su imputación por la salida a Bolsa de Bankia y por las tarjetas black. Emilio Botín, que le fichó dos veces, no quiso prescindir de él.

Aunque nada más asumir la presidencia, Ana Botín mostró su respaldo al entonces consejero delegado, Javier Marín, rápidamente empezó a formar su propio equipo. El 25 de noviembre se nombra a José Antonio Álvarez nuevo consejero delegado, y a Rodrigo Echenique, muy cercano a la familia, vicepresidente. El nuevo Consejo de Administración de la entidad queda configurado con 15 miembros de cuatro nacionalidades (España, Estados Unidos, Reino Unido y México), de los cuales 9 son independientes. Entre los nuevos consejeros, Sol Daurella (presidenta de la embotelladora europea de Coca Cola, que ha estado en el ojo de la polémica por el ERE realizado en España y anulado por los tribunales).

La rapidez en la toma de decisiones ha marcado el primer año de Ana Botín al frente del Santander. No en vano ha estado casi toda su vida profesional ligada a la firma, salvo una pequeña etapa. Sólo cuatro meses después de su toma de posesión, el Consejo de Administración aprueba la mayor ampliación de capital en la historia del banco: 7.500 millones de euros, el 9,9% del capital del grupo, con un 9,9% de descuento. El impacto positivo fue el reforzamiento del capital del banco, especialmente en un momento en que se acaban de publicar los test de estrés y el regulador europeo presionaba a los bancos para que refuercen su solvencia. El aspecto negativo es la dilución de valor que supone para el accionista, además fue una ampliación de capital acelerada con exclusión de derechos de suscripción, es decir, que sólo unos pocos elegidos (grandes inversores internacionales) pudieron acudir a la ampliación. También se produjo un cambio en la política de dividendo: se redujo un 66% pero aumentó el pago en metálico.

Ana Botín ha renovado casi por completo el equipo de dirección del banco y ha trasladado la estrategia comercial que desarrolló cuando dirigía la filial británica del grupo financiero. Sencillo, Personal y Justo y la Cuenta 1,2,3 marcan la actividad de la entidad. Aunque el banco tiene 100 millones de clientes, sólo 53 millones son activos y únicamente 13 millones son vinculados, los más rentables. Su objetivo: lograr 18 millones de clientes vinculados en 2017 y 25 millones de clientes digitales (ahora son 14).

Banco Santander

Ana Botín revoluciona la estrategia, el equipo y el dividendo

Todos han notado el cambio en el Banco Santander: empleados, accionistas, clientes y competidores. La sucesión de Ana Botín en la presidencia tras el fallecimiento de su padre, Emilio Botín, ha traído una transformación en todos los elementos relevantes de una entidad financiera. Giro estratégico, comercial, cultural, en la política de dividendo y, por supuesto, revolución en el equipo. Hace un año, el 10 de septiembre de 2014, fallecía de forma inesperada Emilio Botín, una figura clave que llevó a una pequeña entidad española a convertirse en unos de los diez primeros bancos del mundo en capitalización bursátil y en el primer banco de la eurozona. A las pocas horas, su hija Ana Botín fue nombrada nueva presidenta por unanimidad del Consejo de Administración. Pronto, Ana Botín dejo claro que ella haría las cosas a su manera y no a la de su padre.

"Importa tanto la cuenta de resultados como la forma de conseguirlo", enfatizó Ana Botín en su primer encuentro con empleados ante 30.000 trabajadores (conectados virtualmente) el 1 de octubre. Una de las principales diferencias con su antecesor tiene que ver con el Gobierno corporativo, un cambio que también está muy relacionado con que las exigencias del supervisor bancario europeo ahondan en la imposición de normas de buen gobierno. Es frecuente que en sus intervenciones públicas, la presidenta del Santander defienda la función social de los bancos y su obligación de «contribuir al progreso de las personas y las empresas». Ana Botín se deshizo de Rodrigo Rato en noviembre, dos meses después de llegar a la presidencia, mediante la fórmula de eliminar de un plumazo el Consejo Asesor Internacional del que formaba parte el exvicepresidente del Gobierno. Rato llevaba meses siendo una losa para la imagen del banco por su imputación por la salida a Bolsa de Bankia y por las tarjetas black. Emilio Botín, que le fichó dos veces, no quiso prescindir de él.

Aunque nada más asumir la presidencia, Ana Botín mostró su respaldo al entonces consejero delegado, Javier Marín, rápidamente empezó a formar su propio equipo. El 25 de noviembre se nombra a José Antonio Álvarez nuevo consejero delegado, y a Rodrigo Echenique, muy cercano a la familia, vicepresidente. El nuevo Consejo de Administración de la entidad queda configurado con 15 miembros de cuatro nacionalidades (España, Estados Unidos, Reino Unido y México), de los cuales 9 son independientes. Entre los nuevos consejeros, Sol Daurella (presidenta de la embotelladora europea de Coca Cola, que ha estado en el ojo de la polémica por el ERE realizado en España y anulado por los tribunales).

La rapidez en la toma de decisiones ha marcado el primer año de Ana Botín al frente del Santander. No en vano ha estado casi toda su vida profesional ligada a la firma, salvo una pequeña etapa. Sólo cuatro meses después de su toma de posesión, el Consejo de Administración aprueba la mayor ampliación de capital en la historia del banco: 7.500 millones de euros, el 9,9% del capital del grupo, con un 9,9% de descuento. El impacto positivo fue el reforzamiento del capital del banco, especialmente en un momento en que se acaban de publicar los test de estrés y el regulador europeo presionaba a los bancos para que refuercen su solvencia. El aspecto negativo es la dilución de valor que supone para el accionista, además fue una ampliación de capital acelerada con exclusión de derechos de suscripción, es decir, que sólo unos pocos elegidos (grandes inversores internacionales) pudieron acudir a la ampliación. También se produjo un cambio en la política de dividendo: se redujo un 66% pero aumentó el pago en metálico.

Ana Botín ha renovado casi por completo el equipo de dirección del banco y ha trasladado la estrategia comecial que desarrolló cuando dirigía la filial británica del grupo financiero. Sencillo, Personal y Justo y la Cuenta 1,2,3 marcan la actividad de la entidad. Aunque el banco tiene 100 millones de clientes, sólo 53 millones son activos y únicamente 13 millones son vinculados, los más rentables. Su objetivo: lograr 18 millones de clientes vinculados en 2017 y 25 millones de clientes digitales (ahora son 14).

El Corte Inglés

El relevo silencioso pero contundente de Dimas Gimeno

La discreción de Isidoro Álvarez se había convertido en marca de la casa durante todo su mandato al frente de El Corte Inglés. También para su sobrino, Dimas Gimeno. Pero el sucesor ha tenido que afrontar en el último año una transformación del grupo de tal calado que, aunque en lo personal sigue prefiriendo pasar desapercibido, no le ha quedado más remedio que exponerse a él mismo y a la propia compañía ante clientes e inversores. Después de completar un relevo sin incidentes abruptos, Gimeno ha materializado un proceso de cambios en el negocio diario del primer grupo distribuidor en España; y ha removido las estructuras internas de una sociedad ligada a la familia.

La entrada del ex primer ministro catarí Hamad Bin Jassim en el accionariado, adquiriendo el 10% de la firma, culminaba doce complejos meses con la oposición de la familia Areces, expulsada del consejo precisamente por sacar a la luz aspectos claves de esa operación. Su actuación silenciosa -Gimeno no se prodiga en apariciones, ni discursos, ni entrevistas- permitió que el grupo abriera sus puertas por primera vez en sus casi 80 años de historia a los mercados internacionales con las dos emisiones de deuda que suponían un hito. Con la colocación de 600 millones en bonos a través de la Bolsa de Irlanda, el gigante de la distribución captaba fondos con los que pudiera financiar parte de su endeudamiento, más allá de las líneas de crédito que ya acumulaba.

También ha efectuado importantes movimientos en la dirección del grupo. Con la figura de Manuel Pizarro asentada en el Consejo de Administración, el nuevo presidente se rodeó de las hijas de su tío en ese órgano. Primero fue Marta Álvarez Guil y hace 15 días lo ha hecho su hermana Cristina. Pero el cambio de calado llegó en abril, cuando el patronato de la Fundación Ramón Areces (propietaria de un 37,39% de El Corte Inglés) nombraba a Florencio Lasaga Munárriz presidente de la institución, a la que se incorporaban las hermanas Álvarez Guil. El propio Lasaga es uno de los históricos del grupo, muy apegado a Isidoro Álvarez; al igual que Carlos Martínez Echevarría, hombre de máxima confianza del anterior presidente, y designado por Gimeno como consejero delegado de Hipercor.

Aún más profundos, aunque igual de discretos, han sido los movimientos para diseñar una estructura comercial de los grandes almacenes acorde a los nuevos tiempos. El Corte Inglés ha tocado techo en España -no abrirá ningún centro más allá de los 87 con los que cuenta ahora- y mira ahora al extranjero, con la ayuda del inversor catarí. Para adaptarse a los nuevos hábitos de consumo de los españoles, el grupo ha reforzado el comercio por internet en un "proceso de transformación digital de la compañía" al que Dimas Gimeno alude constantemente; ha incrementado el uso de las redes sociales como vía de contacto básica; y ha lanzado innovadoras líneas de crédito, como la de Navidad.

El Corte Inglés no se ha quedado atrás en ninguna de las modas de la sociedad española: en el ámbito comercial, se ha completado la estrategia de precios competitivos en todas las áreas de venta; en el culinario, se ha convertido en un referente con los espacios del Gourmet Experience; y en el estratégico, ha incorporado nuevas firmas y marcas propias -otra enseña de la casa- en departamentos como el de decoración infantil. Además, ha integrado Opencor en Supercor; ha reformulado una parte de los hipermercados; y ha avanzado en el desarrollo de líneas como los Viajes, Bricor, Sfera y los grandes almacenes.

Incluso ha modificado el clásico sistema de ventas entre los empleados de sus centros, con una fórmula más competitiva. Se alcanzó un acuerdo con los sindicatos para modificar el cálculo de incentivos de los vendedores, para buscar mayor productividad y rentabilidad en todas las líneas de negocio.

Con unas superficies por las que pasan 640 millones de personas al año, una tarjeta que utilizan 11 millones de clientes y una estable plantilla de más de 91.000 trabajadores, el mandato de Dimas Gimeno se centra en afrontar un modelo en el que la histórica imagen de marca de El Corte Inglés se adapte al siglo XXI.