Peugeot y Fiat hacia la fusión soñada (I)

Mientras muchos tomaban unos días de merecidas vacaciones, los despachos del mundo el automóvil han sido en agosto un auténtico hervidero. Ford ha nombrado un nuevo CEO, Jim Farley, a pesar de que Kim Hackett, su antecesor, había firmado el mejor lanzamiento de la historia reciente de la marca, con más de 250.000 pedidos del nuevo 4x4 Bronco. En Europa, Luca de Meo estrenó su puesto de CEO en Renault fichando a los mejores diseñadores de Volkswagen y Peugeot. Por su parte Mercedes anuncia la venta de su factoría de coches eléctricos de Smart, pero nadie ha dado un mensaje tan claro como el de Carlos Tavares, el CEO del grupo PSA -Peugeot y Citroën-, que firmó un segundo trimestre en positivo -más de 700 millones de euros en beneficios- mientras su competencia más directa toca fondo, con el grupo Renault registrando más de 7.000 millones de euros en pérdidas.

El caso de PSA es peculiar, por no decir espectacular, ya que ha pasado en menos de diez años de ser rescatada por el gobierno francés de una potencial quiebra a convertirse en un grupo con aspiraciones de liderazgo mundial ¿Cómo se ha llevado a cabo este cambio?

El origen de la actual PSA está en los años setenta, cuando Peugeot tuvo que comprar Citroën a Michelin, incapaz de hacer que la marca de los chevrones remontara. Desde entonces Peugeot y Citroën han caminado juntas, pero también muy revueltas, con plataformas y motores comunes, pero completamente separadas en la gestión comercial, marketing, diseño y hasta competición, donde llegaron a enfrentarse en el Mundial de Rallyes.

Todas estas costuras, con modelos compartidos pero otros muy diferentes para no competir entre ellas de forma directa en todos los segmentos, se sostenían relativamente bien hasta la crisis de 2008, cuando el bajón en ventas llevó las cuentas hacia una potencial quiebra. La situación se dio también en General Motors, Chrysler, Mazda o Suzuki, por ejemplo, por lo que PSA no fue un caso único, pero otras como Ford, Volkswagen o Toyota se mantuvieron a salvo gracias a una implantación más global y, también hay que decirlo, una mejor gestión.

Así las cosas, el Gobierno francés salió al rescate de PSA en 2014. No solo le dio un préstamo, sino que entró en su accionariado con un 14 por ciento para evitar desmanes en la gestión, además buscó una inversión similar del grupo chino Dongfeng, que salvaba así al socio tecnológico que le ha permitido ser el segundo fabricante en China, y eligió como nuevo CEO a Carlos Tavares, el segundo de a bordo de Carlos Ghosn en el grupo Renault, firma que había protagonizado un meteórico ascenso tras su alianza con Nissan.

Tavares, portugués, ingeniero de formación y con la experiencia acumulada en Renault se puso manos a la obra: redujo plataformas, motores y costes de desarrollo, desmontó los departamentos de competición duplicados, cesó la participación en varias competiciones y, consciente de la falta de tamaño global de su grupo, cerró un acuerdo con General Motors para compartir el desarrollo de la futura gama de modelos SUV. Además convirtió a DS, un proyecto ya presente en Citroën, en una marca independiente dedicada al sector premium y mantuvo las alianzas con Toyota para sus coches urbanos y con Mitsubishi para los eléctricos y crossover. Con todo, PSA seguía siendo un fabricante pequeño en términos globales y demasiado expuesto al mercado europeo, por lo que había que crecer con rapidez, es decir, sin extender una red propia de fábricas, coches o concesionarios, labor que lleva lustros, sino mediante fusiones.

La primera oportunidad se dio en 2016, cuando General Motors decidió, tras casi treinta años de pérdidas, vender su división europea Opel, adquirida por GM en 1919, pero considerada una marca alemana. La situación no era nueva para PSA, que ya compró en 1979 a Chrysler sus operaciones en Europa, entre ellas la fábrica española de Barreiros en Villaverde, creando la marca Talbot, que se mantuvo unos años con gran éxito en el mercado. Por cierto, PSA entró en pérdidas entre 1980 y 1985 por los problemas de aquélla compra, un futuro que también preveían los analistas en el caso de que PSA comprara Opel.

Entre otros motivos los expertos adujeron Opel vendía y vende más que Peugeot o Citroën de forma individual en Europa, pero las cuentas nunca cuadraban en el excel de los americanos, a pesar de los habituales esfuerzos de General Motors ¿podría PSA engullir un pez tan grande? La matriz americana había cerrado las fábricas de Amberes en Bélgica y Bochum en Alemania, retiró a Chevrolet del mercado europeo, se alió con Fiat para algunos desarrollos -el Opel Corsa, por ejemplo-, propuso el plan de resurrección Olympia… pero los beneficios nunca llegaban, y Mary Barra, la nueva CEO del grupo americano, decidió cortar por lo sano, abandonando todos los mercados no rentables para GM. PSA puso encima de la mesa 2.200 millones de euros con el compromiso de quedarse con fábricas y empleados, todo un 'chollo' para General Motors, que eliminaba así largos procesos de cierre de plantas e indemnización de redes comerciales.

La compra dio beneficios en pocos meses al aplicar PSA su propia gestión en Opel. Por una parte los acuerdos previos para desarrollo de modelos comunes daban sus frutos justo cuando se cerró la compra: el Citroën C3 Aircross empezaba su producción en la planta de Opel en Zaragoza y meses después empezaría la del Opel Grandland X en plantas de PSA, todo ello con motores del consorcio francés por lo que, en el momento de firmarse la compra, ya había grandes ahorros en marcha.

A esta producción conjunta Tavares ha sumado todos los ajustes posibles: La marca ha dejado de fabricar los modelos por los que se pagaban 'royalties' a General Motors como el pequeño Adam, el coupé GTC, el Opel Cabrio o el monovolumen Zafira. Además, se dejó de importar el Opel Karl, fabricado por Chevrolet en Corea del Sur y se rompió el acuerdo con Fiat para la venta del comercial Opel Combo. Lógicamente, las ventas de Opel se han resentido, perdiendo unidades y cuota de mercado, pero cada coche vendido ha empezado a dejar un beneficio, algo que antes no ocurría. A estos ahorros han seguido la 'psalización' de la gama. El Corsa ya es un producto cien por cien francés en cuanto a tecnología, con chasis y motores idénticos al Peugeot 208; y los comerciales Combo y Vivaro ya son versiones de los Citroën Berlingo y Jumpy, modelos que también se venden con los logotipos de Peugeot... y hasta de Toyota, fruto de los acuerdos con la marca japonesa.

Los ahorros también se han dado con el cierre de fábricas como la de Citroën en Aulnay -Francia- donde se fabricaba el C3, ahora producido en Croacia. Los centros de desarrollo se han reducido, los sueldos en las fábricas se han igualado a la baja y se ha simplificado la ingeniería al máximo. Ahora mismo todo PSA pivota sobre dos plataformas técnicas, dos motores gasolina -1.2 y 1.6 turbo- y dos diésel -1.5 y 2.0 litros-. Las dos plataformas son 'multitecnología', lo que permite que, además de motores gasolina y diésel, que la más pequeña tenga versión eléctrica y la más grande una versión híbrida enchufable, por lo que PSA tiene capacidad para liderar las ventas de estas tecnologías en Europa y, por supuesto, va a evitar el pago de multas por superar el límite de emisiones, multas que sí tendrán que pagar algunos de sus competidores.

PSA ha hecho tan bien los deberes que ha logrado beneficios en el segundo trimestre de este terrible 2020, ¿cómo lo ha conseguido sin apenas vender coches? Entre otros detalles en la firma nadie ha comprado ni un bolígrafo, se han prohibido los viajes de sus ejecutivos, se han cancelado las acciones de marketing y se ha simplificado la logística, aumentando la digitalización en todos los campos para conseguir futuros ahorros. El objetivo: fusionar la marca con FCA en las mejores condiciones posibles.

En resumen, PSA gana bastante dinero, pero no tiene la implantación global que le permita estar tranquila de cara al futuro. China no sirve ya para crecer porque ha pasado de ser el sueño a la pesadilla de muchos fabricantes, y aunque PSA está introduciendo Opel en muchos mercados mundiales, su presencia no deja de ser anecdótica en cuanto a volumen, El grupo necesita un socio para convertirse en un competidor global de Toyota, Volkswagen o de la alianza Renault-Nissan. En estos años la marca intentó hacerse con Mitsubishi, que finalmente fue adquirida por Renault, y ha valorado la compra de Jaguar-Land Rover, finalmente desechada, pero seguía abierta a fusiones cuando lanzó su oferta a FCA.

Pasemos ahora al campo italiano. El camino de FCA también ha estado marcado por un ejecutivo, ya que fue dirigida de forma magistral por Sergio Marchionne, fallecido en 2018. Como Tavares, Marchionne decía a los cuatro vientos que, para asentar su viabilidad, Fiat tendría que buscar un socio global, pero el resto de grupos no se daban por aludidos.

Ese camino hacia la globalización se inició en 2005 al cerrar Fiat un acuerdo con General Motors para una futura fusión. Los ingenieros trabajaron previamente de forma conjunta y en 2005 nacieron el Fiat Grande Punto y el Opel Corsa con el mismo chasis y similares mecánicas pero, a pesar del acierto comercial de ambos coches, el acuerdo de fusión no cuajó y GM se retiró de la posible compra de FCA pagando nada menos que 2.000 millones de dólares para evitar demandas.

Fiat consagró gran parte de ese efectivo a sanear sus cuentas y lanzar en 2007 el Fiat 500. De pronto, el sustituto del 'Seicento' modelo que se vendía por unos 7.000 euros, pasaba a comercializarse por encima de los 13.000, y si bien el coste de producción era un poco más alto, los de distribución, venta y publicidad eran los mismos. En el éxito del lanzamiento tuvieron mucho que ver el diseñador español Frank Stephenson -que utilizó chasis y motores que ya existían en el Panda- y Lapo Elkamm, nieto del fundador de Fiat, Giovanni Agnelli y empeñado en recuperar el orgullo de la marca y de Italia, y que se encargó del marketing. La bandera italiana recuperó protagonismo y llegaron a venderse zapatillas o bombones con la marca FIAT. En Italia todo el mundo quería tener un 500 y casi todos podían permitírselo al no ser un coche netamente caro. Desde 2007 y hasta 2020, con muy pocos cambios, Fiat ha vendido, sumando todas las gamas 500, más de tres millones de unidades.

El Fiat 500 se convirtió ser uno de los utilitarios que más beneficios ha dado a una marca en las últimas décadas, tanto que, en plena crisis de 2008, Fiat propuso al gobierno americano el rescate de Chrysler, al borde de la quiebra, a cambio de un un crédito millonario, aunque con altos intereses.

El nuevo grupo, llamado Fiat-Chrysler Automotive -FCA- empezó su transformación. La gama Jeep se completó con un renovado Wrangler, los nuevos Cherokee, Compass y Renegade, además del lujoso Grand Cherokee, pasando de 300.000 a casi un millón de coches vendidos al año en poco más de cinco años. Fiat no sólo se centró en Jeep, y aprovechó sus recursos para remozar la gama Chrysler, añadiendo lujo a sus modelos 300, 200 y Voyager y vendiéndolos como Lancia en Europa, intentó impulsar Dodge con la berlina compacta Dart -con chasis Alfa Romeo- y separó la división de vehículos comerciales de Dodge bajo el nombre de su modelo más famoso, el RAM. De todas las bazas que jugó Marchionne, las que mejor han funcionado han sido las de Jeep y RAM, así que FCA ha centrado sus esfuerzos en estas marcas, que copan ya el sesenta por ciento de sus ventas globales.

En Europa Fiat ha vuelto a sus orígenes, con una gama de coches pequeños, atractivos y económicos, como el nuevo Tipo, fabricado en Turquía y todo un éxito global. La familia 500 se amplió con el monovolumen 500 L y el SUV 500 X, y se termina de presentar el nuevo 500 eléctrico, que en breve dará lugar a versiones de gasolina y de cinco puertas. Con Alfa Romeo las cosas no han ido como se esperaba. Pese a desarrollar una espectacular plataforma de tracción trasera para los modelos Giulia y el SUV Stelvio, la berlina ha sido un sonoro fracaso, mientras el SUV sufre para soportar el peso de una marca histórica. El intento de vender en Europa los Chrysler con el logotipo de Lancia no funcionó, y solo se mantiene con el Ypsilon en Italia. En cuanto a la deportiva Abarth, puesta en marcha por Luca de Meo -ahora en Renault- cuando estuvo en el grupo Fiat, ha pasado de ser una marca independiente a mantenerse como una versión deportiva del 500. Los acuerdos con Mazda para la fabricación de un Spider tampoco han sido provechosos. En resumen, si a PSA casi todo le funciona en FCA Jeep, RAM y Fiat van bien, Chrysler y Lancia mal y Alfa Romeo y Dodge necesitan grandes inversiones en producto. Aun así las ventas de FCA son muy superiores, en unidades y valor, a las del grupo francés.

Tras el fallecimiento de Marchionne, el nuevo CEO de FCA, Mike Manley, propuso una fusión al grupo Renault-Nissan-Mitsubishi, con FCA como accionista de referencia. El Gobierno francés, también accionista de Renault, despreció la oferta de Fiat, precisamente por las pretensiones mayoritarias, pero también por la falta de rumbo en el consorcio franco-japonés tras la detención de Carlos Ghosh. En cualquier caso, la operación destapó las urgencias de FCA y, en ese 'impasse' PSA apareció como nuevo 'novio' y garantía de futuro para Chrysler, con un acuerdo económico muy jugoso para los herederos de los fundadores de Fiat a cambio de que el control de la empresa resultante esté en manos de PSA, aunque solo sea por un voto en el consejo.

Carlos Tavares ha sabido leer mejor la situación de cada grupo. Más pequeño, saneado y con confianza de los accionistas en el caso de PSA, y más grande pero con muchas más dudas en cuanto a futuro para FCA, así que PSA será la que llevará las riendas en este matrimonio que dará lugar al cuarto grupo mundial por producción de automóviles, con casi ocho millones de unidades. Cómo se va a estructurar la gama de modelos de un grupo con más de diez marcas es algo que da para otro extenso artículo…