Tormentas de verano, Aristóteles y after sun

Profundizamos en el área de gestión del talento en las empresas de la mano de Jorge Santiago, Profesor del Máster Universitario en Dirección de Personas y Desarrollo Organizativo de ESIC Business and Marketing School y Director de Recursos Humanos Corporativo en Ajinomoto AgroSolutions:

Hace un tiempo organizamos unas sesiones para mejorar las relaciones entre departamentos. Ya saben, para que los comerciales entiendan que no se puede fabricar bien y barato de un día para otro y que la producción entienda que los comerciales no pueden hacer estimaciones / pedidos con la antelación que desearían. ¿Les suena?

En uno de los ejercicios había que describir el tiempo de cada departamento. Todo eran lluvias torrenciales, granizo, tormentas… Hasta que llegó el turno de recursos humanos. Ahí, todos se pusieron de acuerdo: «Hace muy buen día, está soleado, como en una playa».

La mayoría desconocía qué hacemos y para qué. Observé que algunas personas miran a recursos humanos como el que mira al rico del pueblo. Con ese desdén que instintivamente se tiene al que goza de una posición que creemos mejor, y que, por supuesto, no se merece. Debe ser porque «everybody loves the sunshine (...) Just bees and things and flowers…» y en sus departamentos llueve todo el tiempo.

Cuando los recursos humanos consigue impregnar la actividad diaria de la organización se nota. La empresa funciona mejor, es más fluida y los resultados (y los fracasos) se gestionan de manera más natural. Los efectos son evidentes, cuantificables e impactan en la cuenta de resultados. El equipo de I+D innova, operaciones produce, los comerciales venden, logística prepara y entrega los pedidos, finanzas pone números al buen funcionamiento y asunto cerrado. ¿Y RRHH? ¿Dónde está RRHH en esta cadena de valor?

Lo complejo de la función de RRHH es que la mayoría de sus resultados se hacen visibles a través de otros. Quizás por esto el 80% de los profesionales de RRHH afirman tener secuelas físicas y emocionales ('burnout') y el 62% están pensando en cambiar de profesión. Debe ser solo una tormenta de verano, ya pasará…

Como decía, la principal contribución de recursos humanos a la empresa es lo que no se ve. Esa huelga que no se produce, ese índice de absentismo bajo, esa rotación de personal que no afecta al negocio o esas ventas que sí se consiguen (la venta es un indicador de RRHH). La relación causa-efecto no sirve explicando esta función.

Nuestros resultados son directos e indirectos y se consiguen mediante políticas transversales que atraviesan la organización y la transforman sin hacer ruido, pero sin que haya vuelta atrás.

Me preguntaba un compañero en la sesión: ¿Qué es para ti el éxito en recursos humanos?

Lo primero que le dije es que el éxito de recursos humanos es que se alcancen las ventas esperadas, acompañar al crecimiento de la organización (hacer nuestra parte para que eso sea posible), ver crecer la productividad a la vez que aumenta el compromiso, poder mejorar la vida de las personas con teletrabajo y horario flexible, aumentando la contribución personal. También, no perder personas claves en la organización y que, si se van, que ocurrirá de vez en cuando, no sea por no tener una política de compensación competitiva externamente y equitativa internamente o por no dar visibilidad de la carrera que la empresa puede ofrecer a cada uno.

Por último, que las encuestas de clima nos digan que el equipo está identificado con la empresa, orgulloso de ser parte de un proyecto honesto y sostenible, que se preocupa por la seguridad física y emocional del equipo.

A alguno se le encendió una bombillita encima de la cabeza. El trabajo de RRHH es invisible a algunos miembros de la organización porque como decía más arriba, la relación causa-efecto no sirve para explicar nuestros resultados. También es complicado para algunos entender la doble función del departamento que combina tareas de atención al empleado con una función de control. RRHH es un departamento «DE servicio», no un departamento «AL servicio de».

La naturaleza de la función requiere de modelos de causalidad más complejos, que no son evidentes a simple vista y que requieren que tras las acciones superficiales se comprendan y visualicen las condiciones estructurales que hacen posible dichos resultados.

Como escribió Aristóteles, «solo tenemos conocimiento de una cosa cuando comprendemos su causa». No creo que Aristóteles estuviera pensando en la gestión de personas cuando dijo esto, pero una interpretación ligera de una de sus teorías nos puede explicar dónde estamos hoy.

Aristóteles hablaba de 4 causas: la material, la formal, la eficiente y la final. Todas ellas contribuyen al resultado o causalidad de algo, los resultados de una empresa en nuestro caso.

La causa eficiente es la relación de causa y efecto. Una relación visible y directa. Un carpintero convierte un trozo de madera en una mesa. Los resultados de muchos departamentos se pueden explicar con esta relación.

Por el contrario, el trabajo de recursos humanos se comprende mejor con las otras tres.

La causa material es la materia prima que posibilita algo. En nuestro caso, el talento, la organización de este y del trabajo, y los modelos de relación definidos en la organización. Estos elementos no aparecen en una empresa espontáneamente. Sino que es recursos humanos, en colaboración con el CEO y otros miembros clave, quien los selecciona e incorpora, quien define qué organización es la más adecuada, quien establece unos canales, contenidos y planificación para la información a compartir, y cómo la empresa quiere relacionarse con su equipo, con los mandos intermedios, con la representación de los trabajadores, etc.

La causa formal, es lo que se es, pero también lo que se puede llegar a ser. Es «pura potencialidad». Los sistemas de gestión por objetivos, los planes de desarrollo individuales y grupales, todo ellos tratan de lo que la organización y los miembros pueden llegar a ser. Del sistema de exigencia que hace avanzar a la organización.

Por último, la causa final es el propósito, aquello por lo que se hace algo. Enganchar al equipo con una cultura corporativa fuerte que les haga sentir que forman parte de algo más grande que los individuos por separado y que contribuyen al beneficio no solo de la empresa a nivel económico, sino a las sociedades donde operan y al entorno natural donde se desarrollan.

Las cuatro causas contestan a la pregunta de por qué algunas corporaciones son exitosas y otras no. Pero no responde a «cuál es la causa de» sino a «cómo se explica que».

No nos habla solo de una causa concreta, sino de un modelo complejo e integral que combina capacidades, potencialidad, habilidades de ejecución y propósito. Y en esa explicación sí es fácil visibilizar el trabajo de los profesionales que se dedican a la gestión de personas.

Volviendo a la sesión de la que hablaba al principio, la última pregunta fue: ¿Y qué necesita RRHH de nosotros? Que os esforcéis un poco en entendernos, le dije.

Y que, si nos quemamos, nos deis un poco de cariño en forma de aftersun, porque no es fácil estar todo el día en la playa.

Dentro del itinerario del Máster Universitario en Dirección de Personas y Desarrollo Organizativo, el 18 de septiembre se realizará una open day con el título: «Habilidades emergentes en el nuevo escenario de la gestión de personas». Es una oportunidad para conocer las últimas tendencias y herramientas en la gestión del talento y vivir la experiencia del máster oficial de RR.HH. de ESIC Business and Marketing School. La inscripción está abierta para quienes deseen ampliar sus conocimientos en este campo.